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| 勞務派遣員工專業職位管理分析 |
勞務派遣員工專業職位管理分析
A 公司員工專業職位發展管理，主要是通過專業職位競聘獲得晉升，如二級營銷主辦、三級營銷主辦，二級技術主辦、三級技術主辦等；而一線銷售員工專業崗位發展，則主要是通過業務考核評定崗位等級，如一級網格站長、二級網格站長等。級別的評定，主要依據是員工個人的周期內考核結果，比如網格站長的級別調整周期一般為三個月，根據考核周期內月均考核得分進行定級，具體見表 3-1：
表 3-1 網格站長級別評定表
專業級別 一級 二級 三級 四級 五級
考核得分 90 分以上 85-90 分 80-85 分 75-80 分 60-75 分
如果連續兩個考核周期月均考核得分低于 60 分的將退回勞務派遣公司處理 以上專業管理辦法在本質上涉及到勞務派遣員工的職業生涯管理。所謂職業生涯，又稱職業發展，指一個人在其一生中遵循一定道路所從事工作的歷程；指與工作相關的活動、行為、價值、愿望等的綜合。員工的職業發展管理具備以下幾個基本要素：
一是由個人和組織共同承擔責任；
二是必須滿足個人和組織的雙重需要；
三是由人力資源部門完成，具有較強的專業性、系統性。
A 公司在對員工的專業職位發展以及專業崗位發展的管理中采取了不同的晉升渠道，前者主要通過專業崗位競聘，后者主要通過業務考核評定，這種方法具有一定的科學性，符合美國著名心理學家 Edgar Schein 提出的著名的“職業錨理論”，該理論認為員工個人在選擇職業的時候擁有一個職業錨(career anchor)，也就是在職業
選擇時員工所執著的一種價值觀或關注焦點。其理論基礎就在于職業生涯是一個持續發現的過程。在這個過程中，員工根據其能力、興趣、動機、需要、態度和價值觀而發展出一個清晰的“職業自我觀”（occupational self-concept）。A 公司的這種管理辦法在一定程度上區分了技術職業錨與管理能力職業錨，所謂技術職業錨也就是以工作的專業技術或服務內容為基礎，如 A 公司的技術崗位；所謂管理能力職業錨就是追求具有較高責任的管理職位。通常這類人必須具有較強的分析能力、較強的處理人際關系能力和個人情緒自控能力，如 A 公司的營銷管理崗位。
A 公司的專業職位（崗位）的發展管理具有較多的積極意義。主要體現在以下
幾個方面：
一是可以吸引更多的優秀的勞務派遣員工到企業來工作。我們知道，在西方發達國家的許多企業中，也常常通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇以及快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
二是可以在一定程度上開發勞務派遣員工的潛在能力，調動其工作的積極性、主動性與創造性。哈佛大學著名的人力資源管理研究專家威廉·詹姆斯（W·James）教授根據其對對員工激勵這一課題多年的研究發現，員工工作能力的發揮與其所受到的激勵機制有密切聯系，如一個企業采取按時間計算薪酬的分配制度話，該企業的員工僅僅能夠發揮 20%至 30%的工作能力，反之如果員工受到科學合理有效的激勵的話，這種工作能力可以發揮出 80%至 90%，可見，有效的人力資源激勵具有多么重要的影響。也有管理學家經過研究得出了員工工作的績效函數，即績效=F（能力*激勵）。基于此，A 公司利用這種激勵方式來激發勞務派遣員工的創造性、革新精神和主動性具有積極意義。
三是為企業留住優秀的人才，一般來說勞務派遣員工只適合臨時性、輔助性、替代性崗位，這就意味著勞務派遣員工與 A 公司的用工關系維系的時間較短，不具有長期性，誠然對于一些技術性崗位，肯定是工作時間越長，經驗越豐富，越熟悉工作內容，越能創造更大的工作價值，這也對一些技術性崗位留住人才提出了要求。管理大師德魯克（P.Druker）認為，衡量一個組織的績效主要要考慮以下三個方面的24
內容，一是員工工作的直接成果，二是企業價值的實現，三是企業未來的人力發展潛力和預期。他認為這三者缺一不可，否則企業將不可維系。而在這三方面的貢獻中，對“企業未來的人力發展潛力和預期”就主要來自企業當前的人力資源激勵機制。
四是可以在 A 公司內部營造一種良性的競爭環境。科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作
的間接結果。
A 公司作為一個擁有近 700 名員工的企業，勞務派遣員工占到總人數的 59%，會出現一些人浮于事，勞務派遣員工發展無力感，進而導致公司的生產、銷售效率以及管理效率降低，這些現象常常被稱之為“企業病”。管理者通常都認為這些“企業病”的出現乃是因為公司的人力資源管理與激勵機制方面存在缺陷與不足，這就需要人力資源管理者重新去考慮如何確定崗位以及勞務派遣員工的職業生涯發展規劃等問題。我們簡單的從理論上來說的話，如果讓公司的每一個工作崗位都能夠高效運作，那么 A 公司就一定可以高效運作；如果讓公司的每一個崗位都有了明確的目標，那么勞務派遣員工的職業生涯發展就有了明確目標。通常采取的做法是讓 A公司的每一個部門都開始重新寫本部門的工作職責，或者根據各個部門已有的工作職重新劃分工作崗位，明確工作職責與要求，然后再將勞務派遣員工“裝入”每一個需要的崗位，公司的人力資源管理部門還會根據崗位設定對應的薪酬體系。勞務派遣員工清晰化自己一至兩年或在一個更長期的時間里在企業中的發展路徑和可能從事的工作。但是，不得不提出來的問題是，這樣的勞務派遣員工的職業生涯規劃設計管理活動，從最開始進行員工的崗位描述到最后勞務派遣員工落實其職業發展，一般至少需要半年以上時間。這個較長的時間差，常常使得 A 公司的諸多設計不合適宜，針對勞務派遣員工職業生涯管理的改革只是治表而不不治本，花費了很多心血，卻沒有收益。 |
| 來源：廣州華路卓企業管理咨詢有限公司 發布時間：2012-06-11 21:01:35 |
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